Formación específica para la preparación de la certificación de PMP

Pieza Certificado PMP

Buenas prácticas en el examen PMP®

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El examen de PMP® tiene muchas preguntas situacionales, es decir, plantea muchas cuestiones posibles sobre la gestión de un proyecto que hay que discurrir y tratar de identificar «Qué es lo mejor que podrías hacer», «Qué es lo siguiente que harías», …  y por tanto, debemos asumir que ciertas “cosas” se cumplen en dichas situaciones, por ejemplo: Hay que asumir que estamos integrados en un gran proyecto en diferentes localizaciones y con un equipo multi-cultural e internacional. Nuestros proyectos son siempre de mucho coste, mucho plazo y muchos recursos.

En algunos casos, especialmente cuando llevamos bastante tiempo transcurrido de las 4 horas de duración del examen PMP® y estamos cansados, o las preguntas son muy largas, puede ser buena opción leer primero las respuestas y luego leer la pregunta. Con esto conseguimos centrar mejor la cuestión y eliminar lo superfluo en el momento de la lectura del párrafo.

tips examen PMP

Veamos este ejemplo:

Eres director de un proyecto para la construcción de un nuevo telescopio óptico de espejo primario segmentado de mas de 10 metros de diámetro y estas en la fase inicial del proyecto. Necesitas un número estimado de ingenieros de diversas especialidades incluyendo ingenieros mecánicos, ingenieros de sistemas y técnicos de montaje. En las etapas iniciales del proyecto, el fondo de recursos incluye un gran número tanto de ingenieros senior como junior para las diferentes especialidades. Sin embargo conforme el proyecto vaya progresando:

a. Se necesitaran menos ingenieros de sistemas.
b. El fondo de recursos puede estar limitado por aquellas personas que conocen el proyecto.
c. Para completar el proyecto en tiempo, continuarás requiriendo acceso a un gran número de ingenieros de sus áreas de especialización.
d. Sólo necesitaras ingenieros de nivel junior ya que la gente de nivel senior puede ser usada inicialmente en el proyecto para dirigirlos y entrenarlos.

Leemos el último párrafo de la pregunta: «Sin embargo conforme el proyecto vaya progresando». De las posibles repuestas, la a. y la d. son fácilmente descartables en la primera evaluación. Son repuestas muy centradas en un «cómo» muy especifico, alejado del objetivo de una guía como el PMBOK® Guide generalista de buenas prácticas.

La Guía del PMBOK® es un marco de buenas prácticas de gestión de proyectos, no es una metodología. Es decir, la Guía del PMBOK®  dice el qué, pero no el cómo específico: cuando una respuesta del examen lleve a pensar que “siempre “o “nunca “ habría que hacer algo de una determinada manera, tenemos que sospechar que esa no es la opción válida. Respuestas que incluyan “probablemente” o “con frecuencia”, serán mejores opciones.

Las dudas pueden estar centradas en las respuestas b. y c.

Conforme leemos la pregunta desde el comienzo, realmente nos debería ser más sencillo interpretar e identificar que lo relevante de la cuestión es efectivamente saber cómo gestionar un pool de recursos en un proyecto de envergadura de la forma más optima, y en este caso la respuesta más correcta es la b.: podría ser que al comienzo del proyecto se incluyan muchos perfiles de diferentes niveles de experiencia, pero conforme un proyecto va progresando, el fondo de recursos puede estar limitado por aquellas personas que conocen el proyecto (lo conocen ya que trabajan en el proyecto).

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Aplicación Gestión del Valor Ganado

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La Gestión del Valor Ganado (EVM ®) es una de las técnicas más difundidas para el seguimiento y control de proyectos que debemos conocer y tener la posibilidad de aplicar. También es una de las áreas temáticas más importantes del examen de certificación PMP®.

En cualquier proyecto de la clase que sea, las tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo constantemente cuestionadas e influenciadas por factores tanto internos como externos al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el plan de ejecución y en los costos que integran el presupuesto.

Con EVM ®, a fecha de estado durante el seguimiento de un proyecto podremos responder a tres preguntas clave:

gestión del valor ganado

El objetivo con la Gestión del Valor Ganado, es evaluar y cuantificar en el nivel de gestión deseable (cuenta de control) los siguientes valores e indicadores clave de desempeño que permiten conocer tanto el estado actual del proyecto, como también pronosticar el posible estado final de nuestro proyecto:

tablaEVM4

Tabla1EVM

Vamos a describir un ejemplo sencillo:

Nos encargan el siguiente proyecto: vallar una finca de forma cuadrada, con 4.000m de perímetro, es decir, 1.000m cada lado:

valla

La planificación que realizamos como directores de este proyecto es la siguiente: completaremos el vallado en 4 días con un presupuesto de 4.000€, según lo siguiente:

Día 1                                   Día 2                                  Día 3                                   Día 4

1.000m/1.000€                 1.000m/1.000€            1.000m/1.000€                  1.000m/1.000€

1.000m/1.000€                 750m/1.200€                    750m/1.000€

100%                                    75%                                         75%

El día 1 marcha según lo planificado, es decir, vallamos 1.000m y nos hemos gastado 1.000€; el día 2 marcha encontramos unas piedras que no habíamos previsto y solo avanzamos el 75% de lo planeado y, además, a un coste de 1.200€, ya que hemos tenido que traer maquinaria para quitar las piedras, y el día 3 volvemos a encontrar piedras, por lo que de nuevo sólo avanzamos el 75% según lo planeado a un coste de 1.000€, ya que la maquinaria ya estaba allí del día anterior. Por lo tanto, al final del tercer día, el avance es el marcado en rojo en la tabla de arriba.

El cliente nos pregunta que, ante estos sucesos imprevistos, ¿cuánto será la estimación del presupuesto a la finalización de las obras el 4º día?

Tenemos los siguientes datos al final del día 3:

  • Valor Planificado/Planned Value = 3.000€ (1000+1000+1000)
  • Coste Real/Actual Cost = 3.200€ (1.000+1.200+1.000)
  • Valor Ganado/Earned Value = 2.500€ (1.000+750+750)

Y según esos datos, las variaciones son las siguientes:

  • SV (Variación del cronograma/Schedule Variance) = EV-PV = 2.500-3.000 = -500€
  • CV (Variación del coste/Cost Variance) = EV-AC = 2.500-3.200 = -700€

Además, podemos conocer los índices del rendimiento tanto del cronograma como del coste:

  • SPI (Índice del Rendimiento del Cronograma/Schedule Performance Index)
    • SPI = EV/PV = 2.500/3.000 = 0,83. Estamos progresando al 83% del ritmo originalmente planificado.
  • CPI (Índice del Rendimiento del Coste/Cost Performance Index)
    • CPI = EV/AC = 2.500/3.200 = 0,78. Estamos obteniendo un valor de 0,78€ por cada 1€ que estamos gastando en el proyecto.

Con los datos anteriores, el cliente nos pregunta cuánto será el presupuesto final, para lo cual calculamos varios EAC basado en las hipótesis sobre el desempeño hasta la fecha (Estimación a la conclusión/Estimation at completion):

Que el 4º día no encontremos más piedras, es decir, que no existirá variabilidad ni del coste ni del plazo y volvamos al ritmo originalmente planificado:

EAC = AC+(BAC-EV) ; EAC = 3.200+(4.000-2.500); EAC = 4.700€

BAC = presupuesto a la finalización/budget at completion

Que el 4º día nos vamos a encontrar con los mismos problemas, es decir, que la variabilidad del coste y del plazo será la misma que hasta la fecha actual:

EAC = AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] ; EAC = 3.200+[(4.000-2.500)/(0,83*0,78)] = 4.738,46€

 

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Enhorabuena a nuestros últimos Alumnos PMP® certificados

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¡Tasa del 100% de Aprobados en el Examen PMP®!

En Gestionproyectos estamos de celebración, todos nuestros alumnos que se han presentado al examen de certificación PMP® durante estas últimas semanas han logrado el objetivo: ¡Enhorabuena a los nuevos PMPs®*!. Algunos de ellos:

  • Antonio Manuel Vargas Alcaide. PMP Number: 1829033
  • Sergio Alvarez Timón. PMP Number: 1823971
  • Joan r Solà. PMP Number: 182722
  • Antonio Jimenez. PMP Number: 1810590
  • Roberto Mendez Vidal. PMP Number: 1824002
  • Carlos Javier Gómez-Limón Sanchez. PMP Number: 1810660
  • Fernando Poveda. PMP Number: 1819496
  • Maitane Urdangarin. PMP Number: 1816638
  • Isabel Sánchez Ruiz. PMP Number: 1850199
  • Luis Conde Miranda. PMP Number: 1850560

*Acceso al registro oficial del PMI®: https://certification.pmi.org/registry.aspx

Sin duda es una demostración del compromiso del equipo de Gestioproyectos con nuestros clientes y del éxito de la metodología de aprendizaje que proponemos, dividida en tres fases o etapas que pueden superponerse:

Fase de Conceptualización=Asistencia Curso:

Basado en nuestra plataforma de Aula Virtual, con los webinars teóricos, documentación y apuntes entregados; y en las sesiones online en directo del curso con los objetivos de:

  • “Apalancar” las claves conceptuales teóricas. Ejemplos:
    • El grupo directivo de Planificación es el único grupo de procesos que puede seguir un orden cronológico determinado.
    • Existen dos flujos que debes tener muy claros: el flujo de la información (datos desempeño del trabajo, información sobre el desempeño del trabajo, informes del desempeño ) y el flujo de los entregables: en qué proceso se desarrollan y se implementan cambios aprobados, en cual se validan, en cual son aceptados por el cliente y/o patrocinador y en cual se realiza la aceptación en conjunto formal y la entrega.
  • Practicar: con preguntas tipo del examen que ayuden a enmarcar en este escenario los conceptos clave, y dónde importa más la calidad que la cantidad.

Fase de Estudio:

  • Solapa con la fase previa de conceptualización.
  • Empezar a estudiar/leer con mayor intensidad los recursos (diagramas, mapas conceptuales, …) y apuntes de resumen entregados con el curso, apoyado con el PMBOK 5º ed.
  • No es recomendable empezar por estudiar directamente el PMBOK® porque es un material de referencia, no está pensado como material de estudio.
  • Además, tener en cuenta que un porcentaje de las preguntas del examen (un 25%?) no están directamente extraídas del PMBOK®, sino que provienen de otros textos y bibliografías recomendadas.

Fase de ensayo de test de examen:

  • En la última fase de preparación previa al examen, dedicar a ensayar muchas preguntas, cuantas más mejor.
  • Se puede usar el simulador recomendado y otras fuentes de preguntas y simuladores, gratis y de pago. Debes tener una tasa aproxima de 80% de aciertos para presentarte con garantías al examen, ya que aunque el porcentaje necesario para pasar el examen PMP® será mas bajo, el rendimiento el día del examen en menor.
  • Sin apoyo directo de la documentación de estudio, como si se estuviera haciendo el examen real.
  • Es muy importante el rendimiento en el examen (en media, 1m20” por pregunta). Simular un examen real de 4 horas (200 preguntas).

 

Control de Alcance

Corrupción del Alcance («Scope Creep») y Control del Alcance

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El estudio del 2105 del PMI® sobre el «pulso» de la profesión muestra los siguientes datos a la pregunta para las organizaciones de las causas principales del fracaso en proyectos que se emprenden:

pmipulse

Evidentemente el primer motivo sobre los cambios en prioridades de las organizaciones debido a los entornos de negocio tan exigentes, dinámicos y cambiantes, esta justificando la necesidad para el Project Manager de tener esa visión del conocimiento de estrategia de la organización y alineación continua de los proyectos que gestiona con dicha estrategia a lo largo de todo el ciclo de vida.

En segundo lugar, como causa muy correlacionada con la primera, aparece la baja capacidad de análisis de negocio asociada a las deficientes recopilaciones de requisitos en los proyectos. El análisis de requisitos plasmado de la forma que necesitemos, en un documento o en una pila de producto, es la base para realizar a su vez una buena definición del Alcance en los proyectos, tanto para dar la visión del entregable a nuestro cliente como para permitir a nuestros equipos de trabajo seguir profundizando en la definición del alcance final a entregar.

En las fases de ejecución de los proyectos, nos encontramos muchas veces con la conocida corrupción de alcance que esta potenciada por causas como la descrita más arriba, ya que conlleva un mayor volumen de peticiones de cambio de alcance para nuestro proyecto; pero realmente el «scope creep» esta relacionado con la falta de control: expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos. Lógicamente a mayor número de cambios seguramente mayor probabilidad de perder el control tengamos sin un buen proceso de control de cambios establecido.

En saber implementar el proceso de control de alcance esta el reto para un Project Manager, la Organizaciones y la metodologías de gestión de proyectos que tratemos de implantar.

La guía de PMBOK® por ser una guía y no una metodología, nos dice el qué pero no el cómo definido. En este caso, las buenas prácticas para materializar el control de alcance en la gestión de los proyectos, nos proponen:

Control de Alcance

Si llega una solicitud de cambio de alcance a nuestro proyecto, en primer lugar asegurar que se cumple con el alcance establecido, para lo cual necesitamos tener definida una línea base de alcance- LBA-, que estaría formada por un enunciado de alcance del proyecto, una EDT y su diccionario. De esta forma, y comparando con la LBA, seremos capaces de responder: «¿la solicitud de cambio, es un cambio de alcance?».

En segundo lugar, el proceso ayuda a gestionar de forma controlada el cambio de alcance haciendo que se formalice la petición a través del proceso de control integrado de cambios que tengamos implementado para el proyecto. Si el cambio es aprobado, control de alcance también debe preocuparse de la integridad de la LBA, de forma que siempre este actualizada.

Por último, cuando el cambio aprobado se implemente según el plan establecido, el control de alcance debe asegurar que se implemente de forma correcta, es decir, según la nueva LBA establecida- última versión.-

Vamos a utilizar una simulación sencilla para ilustrar todo esto, haciendo participar a otros diferentes procesos de gestión que aparecen:

Proyecto Construcción Tractor de Lego:

prtractor1

El proyecto se pone en marcha, y aparece una solicitud de cambio de alcance:

ProyectoTractor2

Control de alcance interviene para verificar comparando con la LBA establecida que tenemos un cambio de alcance y para hacer que se gestione a través del proceso de control de cambios establecido. En la realidad de los proyectos, un cambio de alcance tiene impacto como mínimo en los costes y el plazo:

ProyectoTractor4

La solicitud de cambio aprobada, que incluye cambio de alcance, deberá ser implementado de forma correcta según nueva LBA, y también de forma correcta según los criterios de calidad establecidos-sello de control de calidad-:

prtractor5

Que este «modelo» de puesta en acción del proceso de control de alcance sea más o menos formal y estricto dependerá de diferentes criterios: tipo, importancia y envergadura del proyecto, cliente, área de aplicación, cultura de gestión de proyectos en la Organización,…

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Cambios en la Certificación PMP® y en el Programa CCR

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Modificaciones en el Examen PMP® para el 1 de Noviembre de 2015

El PMI va a realizar modificaciones al examen PMP® a partir de la fecha del 1-Noviembre-2015. Estas modificaciones las podéis ver en este enlace:

Cambios Examen PMP®

Dónde se puede descargar el documento de esquema de contenidos para el examen que describe el temario objeto de la certificación PMP®. Como resumen de las principales consideraciones, se tiene:

  • Las modificaciones no implican (aún) una nueva versión de la Guía del PMBOK® (la base seguirá siendo la 5ª edición). Por lo tanto el impacto en el examen se prevé que no sea demasiado importante.
  • El objetivo es alinear el examen con el estudio del “Role Delineation Study (RDS)” que proporciona una actualización de la descripción del rol de Project Management Professional® en base a las perspectivas y realidades de profesionales de todas las industrias a nivel mundial, para seguir garantizando la validez y relevancia del examen PMP®.
  • La estructura que se sigue esta basada: Dominios (equivalente a las etapas/grupos directivos actuales), tareas conocimientos y habilidades.
  • Los 5 dominios (iniciación, planificación, ejecución, monitores y control y cierre) permanecen igual y lo que cambian son tareas identificadas que forman parte de esos dominios (añadidas, modificadas o eliminadas).
  • El esquema de contenidos del examen (Examination Content Outline), aún están en versión borrador hasta el 15 de junio para liberar la versión definitiva.
  • Sigue aplicando, que gran parte del contenido descrito en este esquema (dominios, tareas, conocimientos y habilidades) es cubierto por la Guía del PMBOK®, pero hay temas únicos del esquema que deben ser abordados por bibliografía adicional (como siempre aconsejada).
  • Los cambios hacen sobre todo hincapié en la importancia de análisis de negocio asociado a proyectos y su gestión: estar asegurando la correcta alineación del proyecto con la estrategia de negocio subyacente de la Organización a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, y también la figura de los «stakeholders» o interesados de los proyectos y la necesidad de una gestión eficaz y eficiente de su participación para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto: por ejemplo asegurando desde la firma del acta de constitución un entendimiento común de los entregables clave, hitos, y sus roles y responsabilidades por parte de estos interesados.

Cambios en el programa CCR para renovación de certificaciones del PMI

El programa de requisitos continuos de certificación (CCR) también se va a modificar a fecha 1 de diciembre de 2015 con el objetivo igualmente de mantener alineado conocimientos y habilidades del profesional certificado con las nuevas demandas de las organizaciones.
Podéis ver el detalle en esta dirección:

Cambios Programa CCR

Como resumen de los aspectos fundamentales:

  • Aparece el triángulo del talento del PMI: Conocimiento técnico en gestión de proyectos, habilidades de liderazgo y gestión de negocio alineada con la estrategia de las organizaciones; como pilares que demandan la formación continua de los profesionales en gestión de proyectos.
  • El objetivo: que las certificaciones PMI continúen proporcionando una ventaja competitiva al profesional, y permita el desarrollo de la carrera de forma consistente con las demandas del mercado.
  • El marco general del programa CCR, establece la forma de obtener los PDUs (Professional Development Units) requeridos para renovar cada certificación del PMI®. Con los cambios, se mantienen las categorías base: Educación y «Giving Back» pero se modifican la forma de obtener los PDUs dentro de ellas.
  • Para Educación se requerirá el 60% de PDUs totales a registrar. Se obtendrán haciendo énfasis en el desarrollo de la habilidades requeridas por las empresas contratantes y por lo tanto habrá un mínimo de PDUs a obtener en las categorías del pilar del triángulo del talento arriba descrito.
  • Para «giving Back»: Los PDUs reportados seguirán obteniéndose a través de las propias actividades profesionales, acciones de voluntariado y creación del conocimiento, pero el número total de PDUs a reportar desciende porque para las actividades profesionales serán menos PDUs para poder registrar.
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Pregunta PMP® de la semana (II)

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SEMANA 24/11/14

7. Sobre Adquisiciones

Estas gestionando un contrato de precio fijo con incentivos (FPIF) con los siguientes términos: Coste objetivo=150.000; Honorarios objetivo: 35.000; Precio objetivo: 185.000. Precio máximo: 200.000. Fórmula de reparto de costes/beneficios: 70(Cliente)/30(Proveedor). Si el coste final del contrato fue de 200.000 ¿Cuál será el precio final del contrato?

  1. 217.000.
  2. 210.000.
  3. 200.000.
  4. Ninguna de las anteriores

SEMANA 08/12/14

Respuesta 3. 200.000

Si el coste final es de 200.000, y el precio máximo son 200.000, este debería ser el precio final del contrato.

Hay un sobrecoste de 50.000 sobre el coste objetivo, de los cuales el 70% lo asume el cliente (35.000) y el 30% lo asume el proveedor (15.000). Los honorarios finales del proveedor serán los honorarios objetivo menos el sobrecoste asumido:35.000-15.000=20.000.

8. Sobre Costos y EVM

En su proyecto de Ingeniería, el CPI es 1.25 y el SPI es 0.88, ¿Cual sería la posible razón?

  1. Un recurso crítico estuvo de baja por enfermedad durante un largo período de tiempo, hecho que no pudo prever con antelación.
  2. El costo de las materias primas necesarias para la construcción aumentó en un 10%.
  3. No se ha tenido en cuenta la tasa de inflación.
  4. Hubo que esperar cuatro días de tiempo en el curado de cemento, y no se puedo llevar a cabo otro trabajo durante ese tiempo.

SEMANA 15/12/14

Respuesta correcta 1. Un recurso crítico estuvo de baja por enfermedad durante un largo período de tiempo, hecho que no pudo prever con antelación

El indicador de Costo CPI es mayor que 1, e indica que por cada euro que nos estamos gastando en el proyecto estamos obteniendo un valor de 1.25 euros y por tanto en principio es un dato positivo. El indicador de Plazo SPI es menor que 1, e indica que estamos progresando al 88% de la inicialmente previsto y es un dato negativo. De las respuestas planteadas, 2 y 3 sólo afectarían al coste y la opción 4 es una suposición del proyecto que debe estar prevista. La única posible razón de las expuestas para el resultado negativo del indicador de plazo podría tener que ver con la respuesta 1.

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Pregunta PMP® de la semana (I)

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Inauguramos esta sección de nuestro blog donde iremos presentando semanalmente preguntas de ejemplo del examen test de la certificación PMP®.
Cada semana subiremos el enunciado de una nueva pregunta y la repuesta y razón justificada sobre la pregunta de la semana anterior.

¡EMPEZAMOS!

SEMANA 29/09/14

1. Sobre Planificación del Tiempo en los Proyectos:

PreguntaPMP

 

SEMANA 06/10/14

Respuesta correcta: B=37 Días. Si aplicamos el método de la ruta crítica para ir calculando las fechas de los inicios tempranos de cada tarea, con los condicionantes de adelantos y retrasos indicados, tenemos:

RespuestaPMP1

2. Sobre Estimaciones de Costes y Duraciones en Proyectos:

Se están considerando tres miembros de un equipo para una posible asignación. El experto en la materia estima que la tarea llevará 90 horas de esfuerzo para un individuo con una productividad media.
La siguiente matriz proporciona la información de productividad individual, disponibilidad y coste por unidad de los miembros del equipo:

Julián Andrea Juan
Tarea Prod.  Dispo.   €/hora Prod.  Dispo.   €/hora Prod.  Dispo.   €/hora
Diseño Prototipo 60%      50%      €45 120%    40%     €80 100%    40%       €60

Si el coste es la consideración principal, ¿quién debería ser asignado a la tarea?, y si el calendario en la consideración principal, ¿quién debería ser asignado a la tarea?

  1. Coste: Juan, Tiempo: Julián
  2. Coste: Andrea, Tiempo: Andrea
  3. Coste: Julián, Tiempo: Juan
  4. Coste: Juan, Tiempo: Andrea

SEMANA 13/10/14

Respuesta correcta: 4. Coste: Juan, Tiempo: Andrea.

Podemos calcular la estimaciones de Coste y Duración en base a las siguientes consideraciones:

Estimación Coste (€)= [Esfuerzo Estimado Tarea (horas) /Productividad (%)] * Costes (€/Hora) Recurso
Estimación Duración (Horas, para cada recurso)= [Esfuerzo Estimado Tarea (horas) /Productividad (%)] / Disponibilidad (%)

Coste Trabajo Duración/tiempo
Julián 90/0.6X45= 6750€ (90/0.6)/0.5=300 h
Andrea 90/1.2X80=6000€ 187.5 h
Juan 5400€ 225 h

3. Sobre la técnica PERT:

Tareas Estimación Optimista (O) Estimación más probable (MP) Estimación Pesimista (P) Tiempo Estimado Te Desviación Estándar de la tarea (SD)
A 10 16 18
B 8 12 14
C 14 18 22

 Si dichas tareas definen el camino crítico de un proyecto, ¿cual es la desviación estándar para dicho camino?

  1. 2.2 semanas
  2. 2.3 semanas
  3. 2.1 semanas
  4. 2 semanas

SEMANA 20/10/14

Respuesta correcta: 3. 2.1 semanas

Tareas Estimación Optimista (O) Estimación más probable (MP) Estimación Pesimista (P) Tiempo Estimado Te Desviación Estándar de la tarea (SD)
A 10 16 18 15.3 1.33
B 8 12 14 11.7 1
C 14 18 22 18 1.33

La desviación estándard del camino es SD=(1.332+12+1.332)1/2=(4.53)1/2=2.1 semanas

4. Sobre Valor Ganado:

Estas gestionando un proyecto con un presupuesto global de 450.000€. De acuerdo al cronograma planificado has completado el 45% del trabajo hasta ahora. Pero en la última reunión de seguimiento del proyecto el equipo únicamente ha reportado como trabajo actual real completado el 40%. El departamento de contabilidad te indica que tu proyecto lleva gastados 165.000€. ¿Cómo podrías definir mejor la situación del proyecto?

1. El proyecto esta adelantado al cronograma y dentro del presupuesto.
2. El proyecto esta retrasado respecto al cronograma y dentro del presupuesto.
3. El proyecto esta adelantado al cronograma y con sobrecostes.
4. El proyecto esta retrasado respecto al cronograma y con sobrecostes.

SEMANA 27/10/14

Respuesta correcta: 2. El proyecto esta retrasado respecto al cronograma y dentro del presupuesto

Si queremos evaluar como esta desempeñando el proyecto respecto al presupuesto y el cronograma necesitamos calcular los índices del CPI y el SPI. Por la información del proyecto tenemos:

  • BAC (Presupuesto a la finalización)= 450.000€
  • %PlanificadoCompletado=45%
  • %RealCompletado=40%
  • AC(Costes Actuales)=165.000€

Con estos datos podemos calcular:

  • PV (valor Planeado)=BAC*%PlanificadoCompletado=0,45*450.000=202.500€
  • EV (Valor Ganado)=BAC*%RealCompletado=0,40*450.000=180.000€

Ya tenemos la información para calcular los indices de desempeño:

CPI(Índice del desempeño del Coste)= EV/AC=180.000/165.000=1,09, como es mayor que 1 indica que el valor ganado es superior al los costes actuales, el proyecto esta dentro del presupuesto

SPI(Índice del desempeño del Cronograma)=EV/PV=180.000/202.500=0,89, como es menor que 1 significa que el valor ganado es inferior al planeado y estamos retrasado en el cronograma.

5. Sobre RRHH:

Durante las reuniones con el equipo del proyecto, el director de proyecto pide a cada miembro del equipo que describa el trabajo que está haciendo y les asigna nuevas actividades. La duración de estas reuniones ha aumentado porque hay muchas actividades diferentes a asignar. Esto podía estar ocurriendo por cualquiera de las siguientes razones exceptuando una ¿Cuál?

1. Falta de detalle de la EDT.
2. Falta de matriz de asignación de responsabilidades.
3. Falta de nivelación de recursos.
4. Falta de participación del equipo en la planificación del proyecto.

SEMANA 03/11/14

Respuesta correcta: 3. Falta de nivelación de recursos.

En la situación de la pregunta: el aumento de duración de reuniones, dónde cada miembro del equipo debe describir el trabajo que esta haciendo y les asignan nuevas actividades, porque hay muchas actividades diferentes a asignar, ya me define la causa y podría se causado por las respuestas 1, 2, y 4

No involucrar adecuadamente a los miembros del equipos en la planificación del proyecto es una mala praxis y puede dar lugar a definiciones incompletas de alcance que conlleven por ejemplo una falta de detalle en la EDT.

Falta de detalle en la EDT, de la que se obtienen los paquetes de trabajo a partir de los cuales podemos descomponerlos para obtener las tareas que introducimos en el cronograma. Junto a la EDT se describe el diccionario del EDT que contiene una descripción del trabajo detallado que asegure que el responsable de ejecutarlo sepa lo que tiene que hacer, los pasos que debe dar y su alcance concreto.

Sin matriz de asignación de responsabilidades: el formato más habitual es el RACI e  ilustran las conexiones entre el trabajo que debe realizarse (paquete de trabajo o actividad) y los miembros del equipo del proyecto que intervienen en su realización.

La nivelación de recursos es una técnica de compresión del cronograma usada para situaciones donde es necesario mejorar la planificación debido a sobre-asignaciones de los recursos estimados disponibles. Pero ya tienen que estar los recursos asignados a la tareas.

SEMANA 17/11/14

6. Sobre Riesgos:

Los riesgos conocidos-conocidos desconocidos– son aquellos que han sido identificados y analizados haciendo posible planificar respuestas mientras que los riesgos desconocidos-desconocidos desconocidos– son los que no han sido posible identificar, no pueden gestionarse de forma proactiva, y si se presentan lo hacen como imprevistos. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta en relación a su tratamiento?

  1. El plan de contingencia son acciones predefinidas que el equipo de proyecto ejecutará si un evento de riesgo identificado ocurre.
  2. El plan de reserva se pone en marcha si las acciones planificadas para mitigar los riesgos no son efectivas.
  3. Las reservas de contingencia son las provisiones para reducir los riesgos identificados sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.
  4. Las reservas de gestión se utilizan conforme van apareciendo los riesgos previstos y, si no ocurren, se detraen del presupuesto.

SEMANA 24/11/14

Respecta correcta a lo incorrecto: 4. Las reservas de gestión se utilizan conforme van apareciendo los riesgos previstos y, si no ocurren, se detraen del presupuesto.

Las reservas de gestión se utilizan para imprevistos, riesgos que ni siquiera se han podido identificar. El uso de este tipo de reservas siempre debería producirse a través de una solicitud de cambio formal con el sistema de gestión de cambios- proceso de integración: Realizar el Control Integrado de Cambios.

Pregunta PMP® de la semana (II)…

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Gestionproyectos.es ya es R.E.P del PMI®

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Desde el 01 de Marzo de este año 2104, gestionproyectos.es se ha convertido en proveedor oficial R.E.P del Project Management Institute PMI® con el número de identificación ID 3997 para su programa de formación en la preparación de las certificaciones de Project Management Professional (PMP)® y Certified Associate in Project Management (CAPM)®.

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Un R.E.P. es una organización aprobada por el PMI para otorgar Unidades de Desarrollo Profesional (PDUs) por sus cursos de formación.
Los cursos que ofrecen los Proveedores de Educación Registrados con PMI (R.E.P.s), están aprobados de antemano para que sus horas de formación cumplan con los requisitos de elegibilidad de la certificación, en este caso como PMP® y CAPM®, así como para otorgar PDUs con el objetivo de cumplir con los Requisitos Continuos de Certificación (CCR) para las certificaciones de PMI®.
El programa de R.E.P. se ha diseñado para mejorar el desarrollo profesional permanente de los miembros del PMI®, de aquellos que cuentan con certificaciones de PMI® y de otras personas en la profesión de la dirección de proyectos.
El programa ofrece una variada gama de organizaciones que están comprometidas con servir a las necesidades de desarrollo profesional de la industria. Estas organizaciones incluyen proveedores comerciales de formación, colegios y universidades, corporaciones, agencias municipales y del gobierno, y más de 250 capítulos y otras comunidades de PMI® en más de 70 países.
El programa R.E.P. se ha revisado y mejorado con el tiempo para asegurar que aquellos que han obtenido el estado de R.E.P. sean capaces de brindar una formación efectiva. Cada organización R.E.P debe pasar por una revisión que se realiza cada tres años.

Fundamentos Gestión de Proyectos

Pregunta examen PMP®: Diagramas de red y dependencias entre actividades

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En la siguiente pregunta ejemplo de examen test de la certificación PMP® , se plantea un diagrama de red, las secuencia de relaciones lógicas entre las actividades y la cuestión sobre el inicio temprano (lo antes que puede comenzar una actividad) de la actividad J, y un relación de dependencia con predecesora (SS: Inicio-Inicio) diferente a la más común (FS: Final-Inicio):

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En rojo describimos el recorrido por el diagrama de red de izquierda a derecha de los diferentes camino lógicos de la red que permite calcular el Inicio temprano (ES) y el Fin temprano (EF) de cada actividad.
Comentamos únicamente las que tienen relaciones con adelantos/retrasos diferentes a la estándar FS: Final-Inicio =>una actividad sucesora no puede iniciarse hasta que la predecesora haya finalizado:

  • B–> H (FS-2): Sin el adelanto de dos días, H tendría ES(H)=7 y EF(H)= 15. Como se aplica ese adelanto ES(H)= 5 y EF (H)=13
  • G–> K (FS 4): Sin el retraso de 4 días, K tendría ES(K) = 14 y EF(K)= 15. Cuidado aquí porque como hay 3 predecesoras (H,J y G) aplicamos la regla de que el ES de la sucesora es el EF (fin temprano) más tardío de las predecesoras (+1 día por estar incluyendo en las «cuentas» el ultimo día en los EFs), de esta forma mantenemos la coherencia de la relación lógica entre actividades (predecesora-sucesora). Con el retraso de los 4 días en G, el EF más tardío pasa a ser justamente el de esta actividad (14)=> ES(K)=15 y EF (K) =16
  • Para J, tenemos dos predecesoras y aunque hay una relación SS (inicio-inicio: una actividad sucesora no puede iniciar hasta que la predecesora haya iniciado) con F, para seguir manteniendo la coherencia de las relaciones lógicas entre las actividades, el ES de J seria el EF más tardío de las predecesoras => ES(J)= 8 y EF(J) =13

NOTA: Si J solo tuviera como predecesora a F, SÍ que deberíamos haber forzado a que su ES(J)=5 y por lo tanto su EF(J) =10 para mantener la relación SS.

Para el camino de vuelta  través del diagrama de red, en verde, calculamos el Inicio tardío (LS) y el Fin tardío (LF) de cada actividad:

  • EjercicioExamenPMPRESPUESTA2Para G, volvemos a aplicar el retraso de 4 días (con cuidado porque estamos recorriendo el camino a la inversa), esto es, sin el retraso para G LF(G)=14, con la retraso de 4 días y teniendo en cuenta que la relación es FS (Final-Inicio)=> LF(G) =10 y LS(G)=5
  • Para B (es la única predecesora de H), sin el adelanto LF(B)=5, Como B tiene una relación FS con H y un adelanto de 2 días (H debe iniciar cuando B finaliza – 2 días)=> LF(B)=7 y LS(B)=3
  • En el caso de F (solo tiene una sucesora J y una relación SS con ella)=> si fuera una relación estándar FS(Final-Inicio) entonces LF(F)=8 y LS(F)=7 pero como la relación es SS, debemos forzar a que el LS(F) sea el LS(J)=> LS(F)=9 y por lo tanto LF(F) =10.
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Certified Associate Project Management (CAPM)®

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Dentro del portafolio de certificaciones que ofrece el PMI, nos encontramos con una opción muy interesante como paso previo a la certificación PMP® para profesionales más noveles, se trata de la certificación como CAPM® (Certified Associate in Project Management).  Esta certificación como técnico en dirección de proyectos esta dirigida a profesionales de cualquier sector que estáis comenzado una carrera en el ámbito de la gestión de proyectos y queréis obtener un reconocimiento de carácter internacional a vuestros conocimientos.

La base del Certificado CAPM® al igual que la certificación PMP®, es el Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, estándar generalmente reconocido de buenas practicas en la gestión de proyectos.

Los requisitos para optar a la certificación CAPM® son cumplir una de estas dos opciones:

  • Educación Básica (estudios pre-universitarios) y 1.500 horas de experiencia profesional en equipos de proyectos.
  • Educación Básica (estudios pre-universitarios) y 23 horas de formación relacionada con la gestión de proyectos (acreditada de manera formal).

Los pasos para realizar la aplicación son similares también a los de la certificación PMP® , pero con ciertas diferencias importantes:

1) Presentación de la candidatura, preferiblemente online (90 días de plazo una vez se ha iniciado el proceso).

  • Si se selecciona registrar las 1500 horas de experiencia profesional, se realiza para cada proyecto individual en función de los grupos de procesos de gestión de proyectos (iniciación-planificación-ejecución-monitoreo y control-cierre) y con un resumen de la experiencia reportada.
  • Si se selecciona registrar las 23 horas de formación específica en gestión de proyectos, tener en cuenta que debe estar finalizada en el momento de realizar el examen.

2) Envío de la solicitud al PMI para revisión (24 horas para responder si el proceso se ha realizado online).

3) Con el Ok de la solicitud, comienza del periodo de elegibilidad para presentarse al examen de un año. Hay que realizar el pago de las tasas de examen: se tiene una reducción de $75 por ser miembro del PMI respecto a no ser miembro pero los costes en ambos casos, son iguales para las dos tipos de examen existentes: basado en papel (PBT) u online (CBT).

4) Hay un porcentaje de solicitudes que pueden pasar al proceso de auditoria. Se tienen 90 días para enviar los materiales a auditar y el PMI los procesa y responde en 5-7 días. En este caso, el periodo de elegibilidad para presentarse al examen se resetea para iniciar cuando finaliza la auditoria.

5) Se fija la fecha de examen (es similar a como se hace para la certificación PMP®, tanto online como en papel). Se puede fijar la fecha del examen hasta 3 veces durante el año de elegibilidad.
6) El ciclo de la certificación dura 5 años y para renovarla hay que re-examinarse.

Sobre el Examen CAPM®:

  • 150 Preguntas de las cuales 15 no puntúan (determinadas de forma aleatoria por el PMI con la finalidad de probar preguntas para futuros exámenes).
  • 3 horas.
  • Múltiple selección con una opción valida únicamente.
  • Sin posibilidad de hacer paradas durante el examen.

Puedes prepararte la certificación CAPM® con nuestros cursos CAPM®  ya que te proporcionarán la base de conocimiento adecuada para ir con garantías al examen, así como un número de horas (45) más que suficiente para cumplir el requisito de formación que te solicitan.