Corrupción del Alcance («Scope Creep») y Control del Alcance
El estudio del 2105 del PMI® sobre el «pulso» de la profesión muestra los siguientes datos a la pregunta para las organizaciones de las causas principales del fracaso en proyectos que se emprenden:
Evidentemente el primer motivo sobre los cambios en prioridades de las organizaciones debido a los entornos de negocio tan exigentes, dinámicos y cambiantes, esta justificando la necesidad para el Project Manager de tener esa visión del conocimiento de estrategia de la organización y alineación continua de los proyectos que gestiona con dicha estrategia a lo largo de todo el ciclo de vida.
En segundo lugar, como causa muy correlacionada con la primera, aparece la baja capacidad de análisis de negocio asociada a las deficientes recopilaciones de requisitos en los proyectos. El análisis de requisitos plasmado de la forma que necesitemos, en un documento o en una pila de producto, es la base para realizar a su vez una buena definición del Alcance en los proyectos, tanto para dar la visión del entregable a nuestro cliente como para permitir a nuestros equipos de trabajo seguir profundizando en la definición del alcance final a entregar.
En las fases de ejecución de los proyectos, nos encontramos muchas veces con la conocida corrupción de alcance que esta potenciada por causas como la descrita más arriba, ya que conlleva un mayor volumen de peticiones de cambio de alcance para nuestro proyecto; pero realmente el «scope creep» esta relacionado con la falta de control: expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos. Lógicamente a mayor número de cambios seguramente mayor probabilidad de perder el control tengamos sin un buen proceso de control de cambios establecido.
En saber implementar el proceso de control de alcance esta el reto para un Project Manager, la Organizaciones y la metodologías de gestión de proyectos que tratemos de implantar.
La guía de PMBOK® por ser una guía y no una metodología, nos dice el qué pero no el cómo definido. En este caso, las buenas prácticas para materializar el control de alcance en la gestión de los proyectos, nos proponen:
Si llega una solicitud de cambio de alcance a nuestro proyecto, en primer lugar asegurar que se cumple con el alcance establecido, para lo cual necesitamos tener definida una línea base de alcance- LBA-, que estaría formada por un enunciado de alcance del proyecto, una EDT y su diccionario. De esta forma, y comparando con la LBA, seremos capaces de responder: «¿la solicitud de cambio, es un cambio de alcance?».
En segundo lugar, el proceso ayuda a gestionar de forma controlada el cambio de alcance haciendo que se formalice la petición a través del proceso de control integrado de cambios que tengamos implementado para el proyecto. Si el cambio es aprobado, control de alcance también debe preocuparse de la integridad de la LBA, de forma que siempre este actualizada.
Por último, cuando el cambio aprobado se implemente según el plan establecido, el control de alcance debe asegurar que se implemente de forma correcta, es decir, según la nueva LBA establecida- última versión.-
Vamos a utilizar una simulación sencilla para ilustrar todo esto, haciendo participar a otros diferentes procesos de gestión que aparecen:
Proyecto Construcción Tractor de Lego:
El proyecto se pone en marcha, y aparece una solicitud de cambio de alcance:
Control de alcance interviene para verificar comparando con la LBA establecida que tenemos un cambio de alcance y para hacer que se gestione a través del proceso de control de cambios establecido. En la realidad de los proyectos, un cambio de alcance tiene impacto como mínimo en los costes y el plazo:
La solicitud de cambio aprobada, que incluye cambio de alcance, deberá ser implementado de forma correcta según nueva LBA, y también de forma correcta según los criterios de calidad establecidos-sello de control de calidad-:
Que este «modelo» de puesta en acción del proceso de control de alcance sea más o menos formal y estricto dependerá de diferentes criterios: tipo, importancia y envergadura del proyecto, cliente, área de aplicación, cultura de gestión de proyectos en la Organización,…
