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Fechas de publicación PMBOK® 6ª edición y actualización Examen PMP®

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Nuevo Examen PMP® con PMBOK® 6ª edición: desde el 26 marzo 2018

Ya se ha anunciado por parte del PMI® (Project Management Institue) las fechas oficiales de la renovación de tres de sus estándares (Gestión de Programas, Gestión de Portafolio y Análisis de Negocio), además de las fechas de actualización de la Guía PMBOK ® (6ª Edición) y la publicación de la Guía Práctica Ágil.

Publicación Liberación versión PDF Liberación Versión Impresa Actualización Examen
Guía PMBOK® 6ª Edición Septiembre 2017 Septiembre 2017 26/marzo/2018(PMP®)

21/mayo/2018 (CAPM®)
Guía Práctica Ágil Septiembre 2017 Septiembre 2017  26/marzo/2018(PMI-ACP)®
Estándar para la Gestión de Programas –4ª Edición Q3 2017 Q4 2017 Q1 2018 (PgMP)®
Estándar para la Gestión de Portafolios – 4ª Edición Q4 2017 Q4 2017 Q2 2018 (PfMP)®
Guía PMI para el Análisis de Negocio Q4 2017 Q4 2017 Pendiente (PMI-PBA)®

Podemos ver los cambios propuestos a nivel de áreas de conocimiento y procesos de gestión en esta tabla:

ÁREAS DE CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS de Gestión de Proyectos
INICIACIÓN (2) PLANIFICACIÓN (24) EJECUCIÓN (10) MONITORIZACIÓN Y CONTROL (12) CIERRE (1)
4. Gestión de Integración del proyecto 4.1 Desarrollar Acta Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar Plan de Dirección del Proyecto 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.4 Gestionar el conocimiento del Proyecto (Manage Project Knowledge)

 4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

4.6 Realizar Control Integrado de Cambios

 4.7 Cerrar Fase o Proyecto
5. Gestión de Alcance del proyecto   5.1 Planificar  Gestión de Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir Alcance

5.4 Crear la EDT

  5.5 Validar Alcance

5.6 Controlar Alcance

  
6. Gestión de la programación/cronograma del proyecto   6.1 Planificar  Gestión del Cronograma

6.2 Definir Actividades

6.3 Secuenciar Actividades

6.4 Estimar Duración Actividades

6.5 Desarrollar Cronograma

   6.6 Controlar el Cronograma  
7. Gestión de Costes del proyecto   7.1 Planificar gestión de Costos

7.2 Estimar Costos

7.3 Determinar Presupuesto

  7.4 Control de Costos  
8. Gestión de Calidad del Proyecto   8.1 Planificar Gestión de Calidad 8.2 Gestionar la calidad (manage quality) 8.3 Control de Calidad  
9. Gestión de Recursos del Proyecto   9.1 Planificar  Gestión de Recursos

9.2 Estimar Recursos de actividades

 

 9.3 Adquirir recursos

9.4 Desarrollar el Equipo de Proyecto

9.5 Dirigir el Equipo de Proyecto

  9.6 Controlar Recursos  
10.Gestión de Comunicaciones   10.1 Planificar Gestión de Comunicaciones 10.2 Gestionar Comunicaciones 10.3 Controlar Comunicaciones  
11.Gestión de Riesgos   11.1 Planificar gestión de Riesgos

11.2 Identificar Riesgos

11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos

11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificación de Respuesta Riesgos

  11.6 Implementar respuestas de riesgos 11.7 Monitorizar Riesgos  
12.Gestión de Adquisiciones   12.1 Planificar Gestión de Adquisiciones 12.2 Realizar Adquisiciones  12.3 Controlar Adquisiciones  
13.Gestión de los Interesados 13.1 Identificar Interesados 13.2 Planificar Gestión de Interesados 13.3 Gestión Compromiso(engagement)  de los Interesados 13.4 Monitorizar el compromiso de los Interesados  
PMP2

Best TIPS for the PMP Exam

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The PMP® exam has a lot of situational questions, i.e. we should answer many questions about the real behavior in project management so we need to figure out and try to identify «What is the best thing you could do«, «What is following action to do…» or «You therefore…» .

We must therefore assume that certain «conditions» are being fulfilled in such situations, for example: We assume that we are integrated in a large project in different locations and with a multi-cultural international team. Our projects are always of high-cost, long-term and many resources.

Sometimes, especially when we have spent so much time in the PMP exam – 4hours- and we are tired or there are big questions, it may be a good option/approach to read first the possible answers and then read the question. In this manner we got a better approach into the question and it is easier eliminating the superfluous in the same time of the reading of the paragraph.

tips examen PMP

Let us look at this example:

You are in the early stages of a project to assemble a new optical telescope with a segmented mirror of more than 10 meters of diameter. You need a number of engineers including ones with specialties in mechanical, environmental, and systems engineering. In the early stages of this project, your resource pool includes a large number of both junior and senior engineers in the various specialty areas. However, as the project progresses—
a. Fewer systems engineers will be needed
b. The resource pool can be limited to those people who are knowledgeable about the project
c. To complete the project on time, you will continue to require access to a large number of engineers in their specialty areas
d. You will only need junior level engineers as the senior level people can be used early in the project to mentor and train them

First we are going to read the last paragraph of the question: «However, as the project progresses…», and then we read the four possible answers. The answers a. and d. are easily disposable in the first review because are focused on a «how-to» very specific. You should remember that the PMBOK® is a general guide for the project management profession
PMBOK® is a framework of good practice in project management but it is not a project management methodology.
We can understand that PMBOK® says «what» but not «how specific»: when an answer of the PMP® exam lead to think that «always «or «never » something should be done in a certain way we have to suspect that this is not the valid option. Responses that include «probably» or «frequently» will be better options.

The correct choice may be selected among the answers b. and c.

Now as we read the question from the beginning really should be easier for us identifying that the relevance of the question is indeed to know how to manage a pool of resources in a large-scale project in the most optimal way. In this case the best answer is b: The resource pool can be limited to those people who are knowledgeable about the project.
Resource calendars are an input to the estimate activity resource process and to the estimate activity durations process. They are used to estimate resource use. Early in a project, the resource pool might include people at different levels of expertise in large numbers, but as the project progresses, the resource pool then can be limited to those people who are knowledgeable about the project because of their work on it. [Planning]

Pieza Certificado PMP

Buenas prácticas en el examen PMP®

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El examen de PMP® tiene muchas preguntas situacionales, es decir, plantea muchas cuestiones posibles sobre la gestión de un proyecto que hay que discurrir y tratar de identificar «Qué es lo mejor que podrías hacer», «Qué es lo siguiente que harías», …  y por tanto, debemos asumir que ciertas “cosas” se cumplen en dichas situaciones, por ejemplo: Hay que asumir que estamos integrados en un gran proyecto en diferentes localizaciones y con un equipo multi-cultural e internacional. Nuestros proyectos son siempre de mucho coste, mucho plazo y muchos recursos.

En algunos casos, especialmente cuando llevamos bastante tiempo transcurrido de las 4 horas de duración del examen PMP® y estamos cansados, o las preguntas son muy largas, puede ser buena opción leer primero las respuestas y luego leer la pregunta. Con esto conseguimos centrar mejor la cuestión y eliminar lo superfluo en el momento de la lectura del párrafo.

tips examen PMP

Veamos este ejemplo:

Eres director de un proyecto para la construcción de un nuevo telescopio óptico de espejo primario segmentado de mas de 10 metros de diámetro y estas en la fase inicial del proyecto. Necesitas un número estimado de ingenieros de diversas especialidades incluyendo ingenieros mecánicos, ingenieros de sistemas y técnicos de montaje. En las etapas iniciales del proyecto, el fondo de recursos incluye un gran número tanto de ingenieros senior como junior para las diferentes especialidades. Sin embargo conforme el proyecto vaya progresando:

a. Se necesitaran menos ingenieros de sistemas.
b. El fondo de recursos puede estar limitado por aquellas personas que conocen el proyecto.
c. Para completar el proyecto en tiempo, continuarás requiriendo acceso a un gran número de ingenieros de sus áreas de especialización.
d. Sólo necesitaras ingenieros de nivel junior ya que la gente de nivel senior puede ser usada inicialmente en el proyecto para dirigirlos y entrenarlos.

Leemos el último párrafo de la pregunta: «Sin embargo conforme el proyecto vaya progresando». De las posibles repuestas, la a. y la d. son fácilmente descartables en la primera evaluación. Son repuestas muy centradas en un «cómo» muy especifico, alejado del objetivo de una guía como el PMBOK® Guide generalista de buenas prácticas.

La Guía del PMBOK® es un marco de buenas prácticas de gestión de proyectos, no es una metodología. Es decir, la Guía del PMBOK®  dice el qué, pero no el cómo específico: cuando una respuesta del examen lleve a pensar que “siempre “o “nunca “ habría que hacer algo de una determinada manera, tenemos que sospechar que esa no es la opción válida. Respuestas que incluyan “probablemente” o “con frecuencia”, serán mejores opciones.

Las dudas pueden estar centradas en las respuestas b. y c.

Conforme leemos la pregunta desde el comienzo, realmente nos debería ser más sencillo interpretar e identificar que lo relevante de la cuestión es efectivamente saber cómo gestionar un pool de recursos en un proyecto de envergadura de la forma más optima, y en este caso la respuesta más correcta es la b.: podría ser que al comienzo del proyecto se incluyan muchos perfiles de diferentes niveles de experiencia, pero conforme un proyecto va progresando, el fondo de recursos puede estar limitado por aquellas personas que conocen el proyecto (lo conocen ya que trabajan en el proyecto).

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Aplicación Gestión del Valor Ganado

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La Gestión del Valor Ganado (EVM ®) es una de las técnicas más difundidas para el seguimiento y control de proyectos que debemos conocer y tener la posibilidad de aplicar. También es una de las áreas temáticas más importantes del examen de certificación PMP®.

En cualquier proyecto de la clase que sea, las tres variables de alcance, tiempo y costo están siendo constantemente cuestionadas e influenciadas por factores tanto internos como externos al proyecto. Surgen frecuentes cambios en los requisitos y por lo tanto en el alcance, en la calidad, en el plan de ejecución y en los costos que integran el presupuesto.

Con EVM ®, a fecha de estado durante el seguimiento de un proyecto podremos responder a tres preguntas clave:

gestión del valor ganado

El objetivo con la Gestión del Valor Ganado, es evaluar y cuantificar en el nivel de gestión deseable (cuenta de control) los siguientes valores e indicadores clave de desempeño que permiten conocer tanto el estado actual del proyecto, como también pronosticar el posible estado final de nuestro proyecto:

tablaEVM4

Tabla1EVM

Vamos a describir un ejemplo sencillo:

Nos encargan el siguiente proyecto: vallar una finca de forma cuadrada, con 4.000m de perímetro, es decir, 1.000m cada lado:

valla

La planificación que realizamos como directores de este proyecto es la siguiente: completaremos el vallado en 4 días con un presupuesto de 4.000€, según lo siguiente:

Día 1                                   Día 2                                  Día 3                                   Día 4

1.000m/1.000€                 1.000m/1.000€            1.000m/1.000€                  1.000m/1.000€

1.000m/1.000€                 750m/1.200€                    750m/1.000€

100%                                    75%                                         75%

El día 1 marcha según lo planificado, es decir, vallamos 1.000m y nos hemos gastado 1.000€; el día 2 marcha encontramos unas piedras que no habíamos previsto y solo avanzamos el 75% de lo planeado y, además, a un coste de 1.200€, ya que hemos tenido que traer maquinaria para quitar las piedras, y el día 3 volvemos a encontrar piedras, por lo que de nuevo sólo avanzamos el 75% según lo planeado a un coste de 1.000€, ya que la maquinaria ya estaba allí del día anterior. Por lo tanto, al final del tercer día, el avance es el marcado en rojo en la tabla de arriba.

El cliente nos pregunta que, ante estos sucesos imprevistos, ¿cuánto será la estimación del presupuesto a la finalización de las obras el 4º día?

Tenemos los siguientes datos al final del día 3:

  • Valor Planificado/Planned Value = 3.000€ (1000+1000+1000)
  • Coste Real/Actual Cost = 3.200€ (1.000+1.200+1.000)
  • Valor Ganado/Earned Value = 2.500€ (1.000+750+750)

Y según esos datos, las variaciones son las siguientes:

  • SV (Variación del cronograma/Schedule Variance) = EV-PV = 2.500-3.000 = -500€
  • CV (Variación del coste/Cost Variance) = EV-AC = 2.500-3.200 = -700€

Además, podemos conocer los índices del rendimiento tanto del cronograma como del coste:

  • SPI (Índice del Rendimiento del Cronograma/Schedule Performance Index)
    • SPI = EV/PV = 2.500/3.000 = 0,83. Estamos progresando al 83% del ritmo originalmente planificado.
  • CPI (Índice del Rendimiento del Coste/Cost Performance Index)
    • CPI = EV/AC = 2.500/3.200 = 0,78. Estamos obteniendo un valor de 0,78€ por cada 1€ que estamos gastando en el proyecto.

Con los datos anteriores, el cliente nos pregunta cuánto será el presupuesto final, para lo cual calculamos varios EAC basado en las hipótesis sobre el desempeño hasta la fecha (Estimación a la conclusión/Estimation at completion):

Que el 4º día no encontremos más piedras, es decir, que no existirá variabilidad ni del coste ni del plazo y volvamos al ritmo originalmente planificado:

EAC = AC+(BAC-EV) ; EAC = 3.200+(4.000-2.500); EAC = 4.700€

BAC = presupuesto a la finalización/budget at completion

Que el 4º día nos vamos a encontrar con los mismos problemas, es decir, que la variabilidad del coste y del plazo será la misma que hasta la fecha actual:

EAC = AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] ; EAC = 3.200+[(4.000-2.500)/(0,83*0,78)] = 4.738,46€

 

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Enhorabuena a nuestros últimos Alumnos PMP® certificados

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¡Tasa del 100% de Aprobados en el Examen PMP®!

En Gestionproyectos estamos de celebración, todos nuestros alumnos que se han presentado al examen de certificación PMP® durante estas últimas semanas han logrado el objetivo: ¡Enhorabuena a los nuevos PMPs®*!. Algunos de ellos:

  • Antonio Manuel Vargas Alcaide. PMP Number: 1829033
  • Sergio Alvarez Timón. PMP Number: 1823971
  • Joan r Solà. PMP Number: 182722
  • Antonio Jimenez. PMP Number: 1810590
  • Roberto Mendez Vidal. PMP Number: 1824002
  • Carlos Javier Gómez-Limón Sanchez. PMP Number: 1810660
  • Fernando Poveda. PMP Number: 1819496
  • Maitane Urdangarin. PMP Number: 1816638
  • Isabel Sánchez Ruiz. PMP Number: 1850199
  • Luis Conde Miranda. PMP Number: 1850560

*Acceso al registro oficial del PMI®: https://certification.pmi.org/registry.aspx

Sin duda es una demostración del compromiso del equipo de Gestioproyectos con nuestros clientes y del éxito de la metodología de aprendizaje que proponemos, dividida en tres fases o etapas que pueden superponerse:

Fase de Conceptualización=Asistencia Curso:

Basado en nuestra plataforma de Aula Virtual, con los webinars teóricos, documentación y apuntes entregados; y en las sesiones online en directo del curso con los objetivos de:

  • “Apalancar” las claves conceptuales teóricas. Ejemplos:
    • El grupo directivo de Planificación es el único grupo de procesos que puede seguir un orden cronológico determinado.
    • Existen dos flujos que debes tener muy claros: el flujo de la información (datos desempeño del trabajo, información sobre el desempeño del trabajo, informes del desempeño ) y el flujo de los entregables: en qué proceso se desarrollan y se implementan cambios aprobados, en cual se validan, en cual son aceptados por el cliente y/o patrocinador y en cual se realiza la aceptación en conjunto formal y la entrega.
  • Practicar: con preguntas tipo del examen que ayuden a enmarcar en este escenario los conceptos clave, y dónde importa más la calidad que la cantidad.

Fase de Estudio:

  • Solapa con la fase previa de conceptualización.
  • Empezar a estudiar/leer con mayor intensidad los recursos (diagramas, mapas conceptuales, …) y apuntes de resumen entregados con el curso, apoyado con el PMBOK 5º ed.
  • No es recomendable empezar por estudiar directamente el PMBOK® porque es un material de referencia, no está pensado como material de estudio.
  • Además, tener en cuenta que un porcentaje de las preguntas del examen (un 25%?) no están directamente extraídas del PMBOK®, sino que provienen de otros textos y bibliografías recomendadas.

Fase de ensayo de test de examen:

  • En la última fase de preparación previa al examen, dedicar a ensayar muchas preguntas, cuantas más mejor.
  • Se puede usar el simulador recomendado y otras fuentes de preguntas y simuladores, gratis y de pago. Debes tener una tasa aproxima de 80% de aciertos para presentarte con garantías al examen, ya que aunque el porcentaje necesario para pasar el examen PMP® será mas bajo, el rendimiento el día del examen en menor.
  • Sin apoyo directo de la documentación de estudio, como si se estuviera haciendo el examen real.
  • Es muy importante el rendimiento en el examen (en media, 1m20” por pregunta). Simular un examen real de 4 horas (200 preguntas).

 

Control de Alcance

Corrupción del Alcance («Scope Creep») y Control del Alcance

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El estudio del 2105 del PMI® sobre el «pulso» de la profesión muestra los siguientes datos a la pregunta para las organizaciones de las causas principales del fracaso en proyectos que se emprenden:

pmipulse

Evidentemente el primer motivo sobre los cambios en prioridades de las organizaciones debido a los entornos de negocio tan exigentes, dinámicos y cambiantes, esta justificando la necesidad para el Project Manager de tener esa visión del conocimiento de estrategia de la organización y alineación continua de los proyectos que gestiona con dicha estrategia a lo largo de todo el ciclo de vida.

En segundo lugar, como causa muy correlacionada con la primera, aparece la baja capacidad de análisis de negocio asociada a las deficientes recopilaciones de requisitos en los proyectos. El análisis de requisitos plasmado de la forma que necesitemos, en un documento o en una pila de producto, es la base para realizar a su vez una buena definición del Alcance en los proyectos, tanto para dar la visión del entregable a nuestro cliente como para permitir a nuestros equipos de trabajo seguir profundizando en la definición del alcance final a entregar.

En las fases de ejecución de los proyectos, nos encontramos muchas veces con la conocida corrupción de alcance que esta potenciada por causas como la descrita más arriba, ya que conlleva un mayor volumen de peticiones de cambio de alcance para nuestro proyecto; pero realmente el «scope creep» esta relacionado con la falta de control: expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos. Lógicamente a mayor número de cambios seguramente mayor probabilidad de perder el control tengamos sin un buen proceso de control de cambios establecido.

En saber implementar el proceso de control de alcance esta el reto para un Project Manager, la Organizaciones y la metodologías de gestión de proyectos que tratemos de implantar.

La guía de PMBOK® por ser una guía y no una metodología, nos dice el qué pero no el cómo definido. En este caso, las buenas prácticas para materializar el control de alcance en la gestión de los proyectos, nos proponen:

Control de Alcance

Si llega una solicitud de cambio de alcance a nuestro proyecto, en primer lugar asegurar que se cumple con el alcance establecido, para lo cual necesitamos tener definida una línea base de alcance- LBA-, que estaría formada por un enunciado de alcance del proyecto, una EDT y su diccionario. De esta forma, y comparando con la LBA, seremos capaces de responder: «¿la solicitud de cambio, es un cambio de alcance?».

En segundo lugar, el proceso ayuda a gestionar de forma controlada el cambio de alcance haciendo que se formalice la petición a través del proceso de control integrado de cambios que tengamos implementado para el proyecto. Si el cambio es aprobado, control de alcance también debe preocuparse de la integridad de la LBA, de forma que siempre este actualizada.

Por último, cuando el cambio aprobado se implemente según el plan establecido, el control de alcance debe asegurar que se implemente de forma correcta, es decir, según la nueva LBA establecida- última versión.-

Vamos a utilizar una simulación sencilla para ilustrar todo esto, haciendo participar a otros diferentes procesos de gestión que aparecen:

Proyecto Construcción Tractor de Lego:

prtractor1

El proyecto se pone en marcha, y aparece una solicitud de cambio de alcance:

ProyectoTractor2

Control de alcance interviene para verificar comparando con la LBA establecida que tenemos un cambio de alcance y para hacer que se gestione a través del proceso de control de cambios establecido. En la realidad de los proyectos, un cambio de alcance tiene impacto como mínimo en los costes y el plazo:

ProyectoTractor4

La solicitud de cambio aprobada, que incluye cambio de alcance, deberá ser implementado de forma correcta según nueva LBA, y también de forma correcta según los criterios de calidad establecidos-sello de control de calidad-:

prtractor5

Que este «modelo» de puesta en acción del proceso de control de alcance sea más o menos formal y estricto dependerá de diferentes criterios: tipo, importancia y envergadura del proyecto, cliente, área de aplicación, cultura de gestión de proyectos en la Organización,…

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Cambios en la Certificación PMP® y en el Programa CCR

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Modificaciones en el Examen PMP® para el 1 de Noviembre de 2015

El PMI va a realizar modificaciones al examen PMP® a partir de la fecha del 1-Noviembre-2015. Estas modificaciones las podéis ver en este enlace:

Cambios Examen PMP®

Dónde se puede descargar el documento de esquema de contenidos para el examen que describe el temario objeto de la certificación PMP®. Como resumen de las principales consideraciones, se tiene:

  • Las modificaciones no implican (aún) una nueva versión de la Guía del PMBOK® (la base seguirá siendo la 5ª edición). Por lo tanto el impacto en el examen se prevé que no sea demasiado importante.
  • El objetivo es alinear el examen con el estudio del “Role Delineation Study (RDS)” que proporciona una actualización de la descripción del rol de Project Management Professional® en base a las perspectivas y realidades de profesionales de todas las industrias a nivel mundial, para seguir garantizando la validez y relevancia del examen PMP®.
  • La estructura que se sigue esta basada: Dominios (equivalente a las etapas/grupos directivos actuales), tareas conocimientos y habilidades.
  • Los 5 dominios (iniciación, planificación, ejecución, monitores y control y cierre) permanecen igual y lo que cambian son tareas identificadas que forman parte de esos dominios (añadidas, modificadas o eliminadas).
  • El esquema de contenidos del examen (Examination Content Outline), aún están en versión borrador hasta el 15 de junio para liberar la versión definitiva.
  • Sigue aplicando, que gran parte del contenido descrito en este esquema (dominios, tareas, conocimientos y habilidades) es cubierto por la Guía del PMBOK®, pero hay temas únicos del esquema que deben ser abordados por bibliografía adicional (como siempre aconsejada).
  • Los cambios hacen sobre todo hincapié en la importancia de análisis de negocio asociado a proyectos y su gestión: estar asegurando la correcta alineación del proyecto con la estrategia de negocio subyacente de la Organización a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, y también la figura de los «stakeholders» o interesados de los proyectos y la necesidad de una gestión eficaz y eficiente de su participación para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto: por ejemplo asegurando desde la firma del acta de constitución un entendimiento común de los entregables clave, hitos, y sus roles y responsabilidades por parte de estos interesados.

Cambios en el programa CCR para renovación de certificaciones del PMI

El programa de requisitos continuos de certificación (CCR) también se va a modificar a fecha 1 de diciembre de 2015 con el objetivo igualmente de mantener alineado conocimientos y habilidades del profesional certificado con las nuevas demandas de las organizaciones.
Podéis ver el detalle en esta dirección:

Cambios Programa CCR

Como resumen de los aspectos fundamentales:

  • Aparece el triángulo del talento del PMI: Conocimiento técnico en gestión de proyectos, habilidades de liderazgo y gestión de negocio alineada con la estrategia de las organizaciones; como pilares que demandan la formación continua de los profesionales en gestión de proyectos.
  • El objetivo: que las certificaciones PMI continúen proporcionando una ventaja competitiva al profesional, y permita el desarrollo de la carrera de forma consistente con las demandas del mercado.
  • El marco general del programa CCR, establece la forma de obtener los PDUs (Professional Development Units) requeridos para renovar cada certificación del PMI®. Con los cambios, se mantienen las categorías base: Educación y «Giving Back» pero se modifican la forma de obtener los PDUs dentro de ellas.
  • Para Educación se requerirá el 60% de PDUs totales a registrar. Se obtendrán haciendo énfasis en el desarrollo de la habilidades requeridas por las empresas contratantes y por lo tanto habrá un mínimo de PDUs a obtener en las categorías del pilar del triángulo del talento arriba descrito.
  • Para «giving Back»: Los PDUs reportados seguirán obteniéndose a través de las propias actividades profesionales, acciones de voluntariado y creación del conocimiento, pero el número total de PDUs a reportar desciende porque para las actividades profesionales serán menos PDUs para poder registrar.

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